Der erste Schritt ist, psychosoziale Risiken systematisch wahrzunehmen. Unternehmen sollten nicht warten, bis sich Beschwerden häufen, eine Schlüsselperson ausfällt oder Konflikte eskalieren.

Geeignete Informationsquellen können sein:

• anonymisierte Mitarbeitendenbefragungen oder Pulsbefragungen
• Absenzen-, Fluktuations- und Überstundenmuster
• Rückmeldungen aus Teams, Mitarbeitergesprächen und Austrittsgesprächen
• Hinweise aus Arbeitssicherheit, Personalentwicklung oder betrieblicher Sozialberatung
• Risikoanalysen bei Reorganisationen, Digitalisierung, Wachstum, Personalabbau oder neuen Schichtmodellen
• wiederkehrende Konflikte, Qualitätsprobleme oder aussergewöhnlich hohe Fehlerquoten

Dabei gilt: Kennzahlen sind Hinweise, keine Diagnosen. Hohe Absenzen können unterschiedliche Ursachen haben; niedrige Absenzen bedeuten nicht zwingend, dass keine Überlastung besteht. Präsentismus – also Arbeiten trotz erheblicher Belastung oder eingeschränkter Leistungsfähigkeit – bleibt in vielen Organisationen unsichtbar.

Die gesetzliche Pflicht zur Mitwirkung ist ebenfalls relevant. Artikel 6 ArG verlangt, dass Arbeitgeber die Arbeitnehmenden zur Mitwirkung beim Gesundheitsschutz beiziehen (EKAS, n.d.). Mitarbeitende sollten deshalb sichere Möglichkeiten haben, Belastungen und Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Der wirksamste Gesundheitsschutz setzt bei Ursachen an, nicht ausschliesslich bei der individuellen Bewältigung.

Das heisst zum Beispiel:

• Arbeitsmengen realistisch planen und Prioritäten klar kommunizieren
• Personalressourcen und Kompetenzen an Aufgaben und Risiken ausrichten
• Rollen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten verständlich gestalten
• Pausen, Erholungszeiten und Arbeitszeitgrenzen respektieren
• bei Schichtarbeit Planbarkeit und Regeneration berücksichtigen
• Unterbrechungen, Dauererreichbarkeit und unnötige Bürokratie reduzieren
• Mitarbeitende bei Veränderungen frühzeitig informieren und beteiligen
• digitale Arbeitsmittel so einsetzen, dass sie Arbeit erleichtern statt permanent verdichten

Die EKAS hält fest, dass Arbeitsabläufe so gestaltet sein müssen, dass Gesundheitsgefährdungen und Überbeanspruchungen möglichst vermieden werden. Dazu gehört ausdrücklich, übermässig starke oder einseitige Belastungen zu vermeiden und Arbeit geeignet zu organisieren (EKAS, n.d.).

Ein Resilienzworkshop kann eine sinnvolle Ergänzung sein. Er ersetzt aber keine ausreichende Personalplanung, keine klare Priorisierung und keine gesunde Arbeitsorganisation.

Führungskräfte prägen Arbeitsbelastung und Teamklima unmittelbar. Sie setzen Prioritäten, verteilen Arbeit, führen Gespräche, reagieren auf Konflikte und gestalten Erreichbarkeit.

Arbeitgeber sollten Führungskräfte daher befähigen,

• Belastung und Veränderungen früh wahrzunehmen
• beobachtbares Verhalten respektvoll anzusprechen
• klare Prioritäten zu setzen und Überlastung nicht zu normalisieren
• Konflikte rechtzeitig zu bearbeiten
• Grenzen zwischen Unterstützung, Führung und Therapie einzuhalten
• Mitarbeitende an vertrauliche oder professionelle Stellen weiterzuweisen
• ihre Vorbildfunktion bei Pausen, Arbeitszeit und Erreichbarkeit wahrzunehmen

Eine Führungskraft muss keine Diagnose stellen.

Wenn der Leidensdruck sehr hoch ist, eine Arbeitsunfähigkeit droht oder Hinweise auf Selbst- oder Fremdgefährdung bestehen, muss die Führungskraft keine therapeutische Rolle übernehmen. Sie soll Unterstützung organisieren oder auf passende medizinische und notfallmässige Stellen hinweisen.

Psychischer Gesundheitsschutz umfasst auch den Schutz vor Grenzverletzungen. Mobbing, sexuelle Belästigung und Gewalt sind nicht bloss «zwischenmenschliche Konflikte», sondern können die persönliche Integrität und Gesundheit schwer beeinträchtigen.

Das SECO führt Mobbing, sexuelle Belästigung und Gewalt als Themen im Kontext psychosozialer Risiken. Bei Gewalt weist es ausdrücklich darauf hin, dass das Arbeitsgesetz Arbeitgeber verpflichtet, Massnahmen zum Schutz der persönlichen Integrität der Arbeitnehmenden vorzusehen (SECO, 2026).

In der Praxis sollten Unternehmen mindestens über Folgendes verfügen:

• einen verständlichen Verhaltenskodex und klare Haltung zu Respekt, Diskriminierung, Mobbing und Belästigung
• bekannte interne und/oder externe Anlaufstellen
• vertrauliche und fair geregelte Meldewege
• ein nachvollziehbares Verfahren zur Abklärung von Vorfällen
• Schutz vor Benachteiligung oder Vergeltung nach einer Meldung
• definierte Eskalations- und Interventionswege
• Schulung von Führungskräften und HR für heikle Gespräche und Beschwerden

Entscheidend ist, dass ein Verfahren nicht nur auf Papier existiert. Mitarbeitende müssen wissen, wo sie sich melden können – auch dann, wenn die eigene Führungskraft Teil des Problems ist.

Ein Arbeitgeber kann und soll Unterstützung zugänglich machen: etwa über EAP, externe Beratung, betriebliche Sozialberatung, Coaching, Krisenangebote oder klare Vermittlungswege zu medizinischen und psychotherapeutischen Fachstellen.

Dabei gilt eine zentrale Grenze: Unterstützung darf nicht in Überwachung umschlagen.

Vertrauliche Angebote funktionieren nur, wenn Mitarbeitende verstehen:

• ob die Nutzung freiwillig ist
• was gegenüber Arbeitgeber, HR und Führungskräften vertraulich bleibt
• welche Daten erhoben und wie sie geschützt werden
• ob und in welcher Form anonymisierte Auswertungen erfolgen
• welche Ausnahmen bei akuter Gefährdung gelten

Wichtig: Ein solches Angebot ergänzt die Verantwortung des Arbeitgebers für gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen. Es darf nicht dazu dienen, strukturelle Probleme zu individualisieren oder an Mitarbeitende auszulagern.

Wenn Mitarbeitende länger krankheitsbedingt ausfallen, verlagert sich der Schwerpunkt: Neben Prävention braucht es eine sorgfältige, abgestimmte Wiedereingliederung.

Dazu können gehören:

• respektvoller Kontakt während der Absenz, sofern erwünscht und passend
• frühzeitige, freiwillige Planung der Rückkehr
• stufenweiser Wiedereinstieg, wo sinnvoll
• angepasste Aufgaben, Arbeitszeiten oder Belastungen
• Koordination mit behandelnden Fachpersonen und Versicherungen im zulässigen Rahmen
• bei komplexen Fällen Case Management

Eine Rückkehr sollte nicht als Test der Belastbarkeit verstanden werden. Sie braucht klare Erwartungen, realistische Ziele, regelmässige Rückmeldungen und die Bereitschaft, Anpassungen vorzunehmen.