7. September 2026 Heinz W. Süess
Wenn Mitarbeitende fehlen, wird es im Unternehmen sichtbar: Aufgaben müssen verteilt, Termine verschoben, Vertretungen organisiert und Ausfälle geplant werden. Absenzen erscheinen in Kennzahlen, werden in Sitzungen besprochen und lösen meist konkrete Massnahmen aus.
Präsentismus ist weniger sichtbar. Er entsteht, wenn Mitarbeitende trotz gesundheitlicher oder psychischer Belastung arbeiten, aber nicht ihre übliche Leistungsfähigkeit erreichen.
Das Problem: Unternehmen sehen Anwesenheit und verwechseln sie mit Leistungsfähigkeit oder Gesundheit.
Dabei zeigt die Schweizer Datenlage, dass gerade arbeitsbedingter Stress einen erheblichen Teil der Produktivitätsverluste über Präsentismus verursacht. Wer Absenzen reduzieren will, muss deshalb auch auf das schauen, was vor einer Absenz geschieht – und was trotz Anwesenheit verloren geht.
Was Präsentismus bedeutet
Präsentismus beschreibt im Kern, dass Personen trotz gesundheitlicher Beschwerden zur Arbeit gehen oder weiterarbeiten. Das kann körperliche Beschwerden betreffen, aber ebenso Schlafmangel, Erschöpfung, Angst, depressive Symptome, Konfliktbelastung, Überforderung oder private Krisen.
In der Forschung existieren zwei eng verwandte Perspektiven:
Verhalten
Eine Person arbeitet, obwohl sie krank oder gesundheitlich beeinträchtigt ist.
Folge
Eine Person ist bei der Arbeit anwesend, kann ihre Aufgaben wegen gesundheitlicher Beschwerden aber nur eingeschränkt erfüllen.
Silva-Costa et al. (2020) definieren Präsentismus als das Arbeiten trotz körperlicher oder psychischer Gesundheitsprobleme. In solchen Situationen können Qualität und Produktivität der Arbeit beeinträchtigt sein; langfristig kann die Gesundheit der betroffenen Person zusätzlich leiden.
Präsentismus ist nicht mit mangelndem Engagement gleichzusetzen. Im Gegenteil: Häufig entsteht er aus hoher Verantwortungsbereitschaft, Loyalität gegenüber Kolleginnen und Kollegen, Angst vor negativen Folgen einer Absenz oder dem Gefühl, unersetzbar zu sein.
Die Schweizer Dimension: Mehr Verlust durch Präsenz als durch Absenz
Das Bundesamt für Gesundheit und das Schweizerische Gesundheitsobservatorium beziffern das ökonomische Potenzial einer Reduktion arbeitsbedingten Stresses für das Jahr 2022 auf rund 6,5 Milliarden Franken. Diese Zahl beschreibt Produktivitätsverluste, die auf ein Übermass arbeitsbezogener Belastungen im Verhältnis zu Ressourcen zurückzuführen sind (Bundesamt für Gesundheit [BAG] & Schweizerisches Gesundheitsobservatorium [Obsan], 2022).
Gesamtpotenzial bei besserem Verhältnis von Belastungen und Ressourcen – Schweiz, 2022
der Arbeitszeit der betroffenen Gruppe entsprachen die Verluste zusammen im Durchschnitt.
Davon entfielen rund 5 Milliarden Franken beziehungsweise 76,9 % auf Präsentismus: Mitarbeitende waren bei der Arbeit anwesend, konnten aufgrund von Stress aber keine oder nur eine verminderte Leistung erbringen. Rund 1,5 Milliarden Franken beziehungsweise 23,1 % entfielen auf stressbedingten Absentismus (BAG & Obsan, 2022).
Das heisst nicht, dass jede einzelne Absenz vermieden werden kann oder soll. Absenzen können medizinisch notwendig sein und Erholung ermöglichen.
Die Zahlen zeigen aber: Wer ausschliesslich Absenzen misst, betrachtet nur einen kleineren Teil des Problems.
Warum Mitarbeitende arbeiten, obwohl es ihnen nicht gut geht
Die Gründe sind selten einfach. Oft kommen persönliche, kulturelle und organisatorische Faktoren zusammen.
01Verantwortungsgefühl gegenüber Team und Kundschaft
Viele Mitarbeitende bleiben bei der Arbeit, weil sie Kolleginnen und Kollegen nicht zusätzlich belasten wollen. Besonders ausgeprägt ist dies in Berufen mit direkter Verantwortung für Menschen, Kundschaft oder kritische Prozesse – etwa im Gesundheitswesen, in der Produktion, im IT-Betrieb oder im Projektgeschäft.
In einer Studie mit Pflegepersonal waren hohe psychologische Anforderungen und geringe soziale Unterstützung mit stärker beeinträchtigtem Arbeiten trotz Gesundheitsproblemen verbunden. Die Forschenden betonen, dass Verbesserungen der Arbeitsbedingungen und zwischenmenschlichen Beziehungen wichtige Ansätze gegen Präsentismus sein können (Silva-Costa et al., 2020).
02Angst vor negativen Folgen
Mitarbeitende können befürchten, bei einer Absenz als unzuverlässig, wenig belastbar oder weniger engagiert wahrgenommen zu werden. In unsicheren Veränderungssituationen, bei hoher Konkurrenz oder in Kulturen mit starker Präsenzorientierung kann diese Angst besonders gross sein.
03Personalmangel und Arbeitsverdichtung
Wenn Teams dauerhaft knapp besetzt sind, wirkt eine Absenz nicht wie eine legitime gesundheitliche Massnahme, sondern wie eine Belastung für die übrigen Personen. Das erzeugt Schuldgefühle und fördert die Haltung:
«Ich kann jetzt nicht ausfallen.»
Genau hier liegt ein organisationaler Hebel. Ein Unternehmen kann von Mitarbeitenden nicht glaubwürdig erwarten, dass sie sich erholen, wenn jede Absenz für das Team sofort zu einer untragbaren Mehrbelastung führt.
04Digitale Arbeit und ständige Teil-Anwesenheit
Hybride Arbeit und digitale Kommunikationskanäle haben die Grenze zwischen anwesend und abwesend verwischt. Auch während Krankheit oder Ferien beantworten viele Menschen Nachrichten, nehmen kurz an Meetings teil oder «schauen schnell» in Systeme.
Das kann kurzfristig pragmatisch wirken. Wenn es zur Norm wird, verhindert es jedoch Erholung und sendet ein problematisches Signal: Krank sein ist nur akzeptiert, wenn man trotzdem verfügbar bleibt.
05Psychische Belastung ist weniger sichtbar
Bei einer Erkältung oder einem Unfall ist für das Umfeld oft klarer, dass jemand eingeschränkt ist. Bei Erschöpfung, Angst, Schlafproblemen, Trauer oder Konfliktbelastung ist dies anders. Betroffene können nach aussen funktionieren und gleichzeitig innerlich kaum noch Reserven haben.
Gerade deshalb wird psychischer Präsentismus oft spät erkannt.
Präsentismus ist mehr als ein Produktivitätsproblem
Es wäre zu kurz gedacht, Präsentismus nur in Franken oder Prozenten verlorener Arbeitszeit zu messen. Die betriebswirtschaftliche Perspektive ist relevant – aber sie ist nicht die ganze Geschichte.
Präsentismus kann bedeuten, dass:
Silva-Costa et al. (2020) weisen darauf hin, dass Arbeiten trotz Krankheit Erholung verhindern oder erschweren kann. Wiederholter Präsentismus kann Gesundheitsprobleme verstärken und das Risiko längerer Absenzen erhöhen. Die Studie zeigt zudem Zusammenhänge zwischen hohen psychologischen Anforderungen, geringer sozialer Unterstützung, eingeschränkter Konzentrationsfähigkeit bei Gesundheitsproblemen und höheren Werten für häufige psychische Beschwerden.
Präsentismus ist damit oft ein Frühwarnsignal. Er zeigt, dass Menschen trotz Einschränkung weiterfunktionieren – möglicherweise, weil Unterstützung, Erholung oder organisatorische Entlastung fehlen.
Warum Absenzzahlen allein nicht reichen
Viele Unternehmen steuern Gesundheit primär über die Absenzenquote. Diese Kennzahl ist wichtig, aber sie beantwortet nicht alle relevanten Fragen.
Eine niedrige Absenzenquote …
kann bedeuten, dass ein Team gesund und stabil ist. Sie kann aber ebenso auf eine Kultur hindeuten, in der Menschen krank zur Arbeit kommen, sich nicht abmelden oder ihre Belastung verbergen.
Absenzen sind nicht automatisch …
ein Zeichen schlechter Führung. Sie können auch Ausdruck einer Kultur sein, in der Menschen medizinisch notwendige Erholung zulassen und Unterstützung rechtzeitig erhalten.
Ein gutes Monitoring verbindet deshalb mehrere Perspektiven:
Solche Informationen sollten nicht zur Kontrolle einzelner Mitarbeitender dienen. Ihr Zweck ist, Muster auf Team- und Organisationsebene zu erkennen und Arbeitsbedingungen zu verbessern.
Was Unternehmen gegen Präsentismus tun können
Arbeit so organisieren, dass Erholung möglich ist
Präsentismus lässt sich nicht allein durch Appelle reduzieren:
Ein Appell wie Achten Sie auf sich
bleibt folgenlos, wenn Arbeitsmenge, Personalressourcen oder Prioritäten unrealistisch sind.
Wichtige Ansatzpunkte sind:
- realistische Kapazitäts- und Einsatzplanung
- klare Prioritäten statt gleichzeitiger Dringlichkeit aller Aufgaben
- Stellvertretungs- und Vertretungsregeln, die Absenzen auffangen können
- Pausen, Arbeitszeitgrenzen und Erholung ernst nehmen
- Planbarkeit bei Schichtarbeit stärken
- unnötige Unterbrechungen und administrative Belastung reduzieren
- bei Veränderungsprojekten Ressourcen für Lernen und Anpassung einplanen
Führung an Qualität statt an Präsenz ausrichten
Führungskräfte prägen, ob Mitarbeitende krank zur Arbeit kommen. Wenn sichtbare Dauerpräsenz, sofortige Erreichbarkeit und Überstunden als Loyalitätsbeweis gelten, steigt der Druck zum Präsentismus.
Hilfreich ist eine andere Führungslogik:
- Leistung nicht mit ständiger Verfügbarkeit verwechseln
- Krankheit nicht moralisch bewerten
- früh über Belastung, Prioritäten und Entlastung sprechen
- Mitarbeitende nicht zur Arbeit drängen, wenn Erholung medizinisch angezeigt ist
- die eigene Erholung und Abgrenzung glaubwürdig vorleben
Ihre Gesundheit geht vor. Wir klären gemeinsam, was jetzt realistisch ist, und organisieren die Arbeit so, dass Sie sich erholen können. Sie müssen nicht beweisen, dass Sie trotz Belastung funktionieren.»
Frühzeitige und vertrauliche Unterstützung zugänglich machen
Viele Menschen nehmen erst Hilfe in Anspruch, wenn Belastungen deutlich sichtbar oder kaum noch tragbar sind. Ein vertraulicher Erstzugang kann früher ansetzen.
Angebote wie careTALKS können Mitarbeitenden ermöglichen, Überforderung, Konflikte, Schlafprobleme, private Belastungen oder Unsicherheit in einem geschützten Rahmen zu besprechen. Ziel ist nicht, medizinische Behandlung zu ersetzen. Ziel ist, Orientierung zu schaffen und mögliche nächste Schritte früh zu klären.
Damit ein Angebot genutzt wird, müssen Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Datenschutz und die Trennung von Gesprächsinhalten und Arbeitgeberinteressen klar erklärt sein.
Teams für Absenzen handlungsfähig machen
Präsentismus entsteht oft, weil jemand niemanden «hängen lassen» möchte. Vertretungsmodelle, dokumentierte Prozesse und ein realistisches Kapazitätsmanagement reduzieren diese Schuldspirale.
«Wie verhindern wir, dass jemand fehlt?»
«Wie stellen wir sicher, dass eine notwendige Absenz nicht zum Kollaps des Teams führt?»
Strukturprobleme nicht individualisieren
Wenn Mitarbeitende dauerhaft überlastet sind, reichen Achtsamkeitsübungen oder Einzelcoachings nicht aus. Dann braucht es eine Prüfung von Arbeitsmenge, Personalbedarf, Entscheidungswegen, Zielkonflikten und Führung.
Präsentismus ist häufig nicht das individuelle Problem einer Person. Er kann ein Organisationssignal sein.
Ein Beispiel aus der Praxis
Projektleiter in einem IT-Unternehmen
Er arbeitet seit Wochen unter hohem Zeitdruck. Zwei Kolleginnen sind ausgefallen, gleichzeitig steht ein wichtiger Release an. Er schläft schlecht, ist gereizt und braucht für Entscheidungen deutlich länger als sonst. Trotzdem nimmt er an allen Meetings teil und beantwortet abends Nachrichten.
Er ist da.
Fehlentscheide, Konflikte, Qualitätsprobleme und einen späteren vollständigen Ausfall.
Eine wirksame Reaktion wäre nicht nur: Machen Sie einen Resilienzkurs.
Sinnvoll wäre eine Kombination aus:
- Prioritäten und Umfang des Releases realistisch überprüfen
- Aufgaben und Vertretung im Team neu verteilen
- Erreichbarkeit und Arbeitszeit begrenzen
- ein vertrauliches Gesprächsangebot ermöglichen
- Belastung im Team regelmässig ansprechen
- bei anhaltender Beeinträchtigung medizinische Abklärung und passende Behandlung unterstützen
So wird nicht nur die einzelne Person adressiert, sondern auch die Arbeitssituation, die Präsentismus ausgelöst oder verstärkt hat.
Die Rolle von careTALKS
careTALKS ist kein Instrument zur Messung individueller Leistungsfähigkeit und kein Ersatz für medizinische Behandlung oder BGM. Als vertraulicher, präventiver Gesprächszugang kann careTALKS jedoch helfen, die Phase zwischen erster Belastung und sichtbarer Krise besser zu überbrücken.
Mitarbeitende können frühzeitig sortieren:
- Was belastet mich gerade wirklich?
- Welche Handlungsmöglichkeiten habe ich?
- Was kann ich selbst ansprechen oder verändern?
- Wann wäre eine ärztliche, psychotherapeutische oder andere professionelle Unterstützung sinnvoll?
Für Arbeitgeber ist dies eine Ergänzung zu gesundheitsgerechter Arbeitsgestaltung, Führung und BGM.
Die Gesprächsinhalte bleiben bei der Person. Erkenntnisse für die Organisation dürfen nur ausreichend anonymisiert und aggregiert genutzt werden.
Fazit
Absenzen sind sichtbar. Präsentismus ist oft unsichtbar – und gerade deshalb ein stiller Kostenblock.
Die Schweizer Daten zeigen für 2022: Von rund 6,5 Milliarden Franken an potenziell vermeidbaren Produktivitätsverlusten durch arbeitsbedingten Stress entfielen rund 5 Milliarden Franken auf Präsentismus. Das sind 76,9 % des ausgewiesenen Potenzials (BAG & Obsan, 2022).
Unternehmen sollten deshalb nicht nur fragen:
«Wie hoch ist unsere Absenzenquote?»
Ebenso wichtig sind Fragen wie:
- Arbeiten Mitarbeitende trotz Belastung weiter, obwohl Erholung nötig wäre?
- Wo erzeugen Arbeitsorganisation, Personalmangel oder Führung vermeidbaren Druck?
- Können Menschen früh und ohne Angst über Belastung sprechen?
- Haben wir genügend Vertretung, Priorisierung und Unterstützung, damit Krankheit nicht zur Schuldfrage wird?
Wer Präsentismus ernst nimmt, schützt nicht nur Produktivität. Er schützt Menschen davor, zu lange funktionieren zu müssen.
Literaturverzeichnis
- Bundesamt für Gesundheit [BAG], & Schweizerisches Gesundheitsobservatorium [Obsan]. (2022, 19. Oktober). Ökonomisches Potenzial durch Reduktion des arbeitsbedingten Stresses (Alter: 16–65) [MonAM-Indikator]. https://ind.obsan.admin.ch/indicator/monam/_412
- Silva-Costa, A., Ferreira, P. C. S., Griep, R. H., & Rotenberg, L. (2020). Association between presenteeism, psychosocial aspects of work and common mental disorders among nursing personnel. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(18), 6758. https://doi.org/10.3390/ijerph17186758
- Ulshöfer, C., & Jensen, R. (2022). Job-Stress-Index 2022: Monitoring von Kennzahlen zum Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz (Faktenblatt 72). Gesundheitsförderung Schweiz.
Der Beitrag dient der allgemeinen Information. Zahlen zu Produktivitätsverlusten sind volkswirtschaftliche Modellschätzungen und keine direkten Kostenwerte eines einzelnen Betriebs. Für betriebliche Entscheidungen sollten Unternehmen die eigene Risikolage, Arbeitsbedingungen, Datenschutzanforderungen und geeignete Kennzahlen sorgfältig prüfen.